Skip to content
Menu

Komunikowanie zmiany – rozkaz nie działa

Komunikowanie zmiany w firmie ma kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu. Zajmują się tym tęgie głowy odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną w organizacji. Często bywa jednak tak, że intencje nadawcy są pozytywne: chce uratować firmę przed kryzysem. Niestety, autorzy komunikatu formułują go nieumiejętnie.

Wystarczy kilka drobnych błędów, aby nasz komunikat o zmianie zadziałał na słuchaczy jak płachta na byka i odrzucił tych, których chcieliśmy pozyskać. Tego warto uniknąć!

Bezwzględny nakaz spontaniczności

Pracownicy jednej z polskich firm stoją przy ścianie, a ściana mówi do nich zawieszonym na niej plakatem obwieszczającym radosną nowinę: „Przekształcenia w procesie obsługi”. To przedsmack tego, jak odbywa się komunikowanie zmiany w firmach i organizacjach. Komunikat na plakacie brzmiał tak:

Ruszamy ze sprzedażą na całego. Przedstawiamy Wam projekt, którego celem jest wprowadzenie sprzedaży do Centrów Obsługi Klienta i Call Center. To proces przekształcania sił obsługowych w siły sprzedażowe. Dziś stajemy na początku drogi, która prowadzi do aktywnej sprzedaży.

Po lekturze tego komunikatu na twarzach pracowników nie widać było cienia entuzjazmu. Dlaczego, przecież pracował nad nim sztab doświadczonych ekspertów? Mimo to, naszym zdaniem warto było sformułować ten komunikat inaczej!

 

Komunikowanie zmiany w firmie – na co zwrócić uwagę?

 

Naszym zdaniem, powyższy komunikat zawiera aż 11 istotnych wad:

  1. Brzmi jak rozkaz, jak powszechna mobilizacja sił w obliczu zagrożenia.
  2. Z tekstu wybrzmiewa metafora wojny, ale definicja wroga nie została jasno określona.
  3. Mimo użytej na początku liczby mnogiej „ruszamy”, słyszymy „wy ruszacie, bo myśmy tak zdecydowali”. Nie ma żadnej wspólnoty między wojskiem a dowództwem.
  4. Mimo czasownika „ruszamy” brakuje obietnicy przygody. Autor nie podał żadnych korzyści. Nie wiemy, co zdobędziemy?
  5. Czy to kara czy nagroda? Dlaczego akurat my mamy ruszyć na front?
  6. Siły obsługowe zostaną przekształcane w siły sprzedażowe. Zmieni się więc charakter pracy, co zapewne przysporzy pracownikom stresu i zadań do wykonania. Te konsekwencje spowija zasłona milczenia.
  7. Za słowem „proces przekształcania” kryje się coś niepokojącego i przede wszystkim brak otwartości.
  8. To co się dzieje w firmie jest kompletnie poza nami. Jesteśmy w jakimś procesie, ale nie wiadomo, kto nim dowodzi? Kto bierze odpowiedzialność, a przede wszystkim, kto ma wizję, by do czegoś to doprowadziło?
  9. Projekt ma jakiś cel, ale nie ma pewności, że do tego doprowadzi. Co tak naprawdę ma się zmienić, dzięki wprowadzeniu sprzedaży czy przekształcaniu sił? W komunikacie jest tylko mglista obietnica, że będzie to aktywna sprzedaż. Ależ to ekscytujące i napawające optymizmem?!
  10. Między wierszami daje się odczuć, że dotychczasowa forma sprzedaży była bierna. Jest to zarzut, a nie pochwała!
  11. Dziś stajemy na początku drogi, ale wiemy, że na jej końcu jest aktywna sprzedaż. To perspektywa zarządzającego. Żołnierze nie będą mieli z tego ani chwały, ani łupów, ani przygody.

Ile tu niepotrzebnych słów, które zniechęcają do zmian

Pierwsze – podział na NAS i WAS, którym przedstawiamy projekt. Potem – „którego celem jest” – zamiast tego lepiej pokazać, co projekt wniesie pozytywnego do zespołu.

Autor pisze bezosobowo o procesie. Taki proces obezwładnia i pozbawia zespół mocy sprawczej. Potem o siłach – które są dobre, kiedy jest mobilizacja przeciwko czemuś, ale bez takowej mobilizacji – siły brzmią przedmiotowo, niczym jakie zasoby ludzkie.

No i na końcu fraza „aktywna sprzedaż”, w odróżnieniu od biernej sprzedaży – oznacza, że nie bazujemy na wydobytych z zespołu dobrych praktykach, ale niesiemy „dobrą zmianę” narzuconą przez kogoś z zewnątrz.

Takie komunikowanie zmiany nie przyniesie oczekiwanego efektu.

Co z tym zrobić, czyli jak skutecznie komunikować zmiany?

Ten komunikat warto sformułować inaczej. Brak mu solidnych podstaw:

  • identyfikacji (co nas łączy, jakie mamy wspólne cele lub przeciwników),
  • korzyści dla odbiorcy (kim się staniemy lub co zdobędziemy po zmianach),
  • odniesienia do aktualności, czyli do tego, co przed nami i dlaczego teraz.
  • pobudzenia wyobraźni, czyli dlaczego warto to wszystko zrealizować?

Trudno się zatem dziwić, że komunikowanie zmiany w taki sposób jest nieskuteczne.

Czy rzeczywiście można robić to lepiej?

Wystarczy prześledzić krótki komunikat 28-letniego, świeżo nominowanego menadżera wojskowości, który objął dowodzenie dość zdemoralizowanej armii we Włoszech.

Mistrz komunikowania zmiany Napoleon potrafił zaangażować podwładnych do działania mimo młodego w

Napoleon Bonaparte były wybitnym generałem, a także mówcą. Doskonale wiedział, jak sformułować przemówienie, aby zmotywować żołnierzy do działania i poświęcenia.

Żołnierze! Jesteście głodni, nadzy i bosi; rząd wiele Wam zawdzięcza, lecz nic nie może Wam dać. Cierpliwość i odwaga, jaką okazujecie wśród tych skał, są godne podziwu. Nie przysparza to Wam jednak chwały i nie okrywa Was blaskiem sławy. Chcę Was poprowadzić w najżyźniejsze doliny świata. Zawładniecie bogatymi prowincjami, a wielkie miasta wpadną w Wasze ręce. Znajdziecie tam chwałę, sławę i bogactwa. Żołnierze armii Włoch, czyżby miało zabraknąć Wam odwagi  i wytrwałości? [N. Bonaparte.]

Można? Można! Teraz już wiemy, co zrobić, aby komunikowanie zmiany było skuteczne. Chcesz rozwinąć swoje menedżerskie komptenecje pod kątem motywowania swoich pracowników i przeprowadzania ich przez trudne, kryzysowe sytuacje? Zapraszamy Cię na warsztaty.